Growth não é só mídia: aquisição é apenas o começo
Por Davi Frate, CEO e cofundador da Caaqui
Já passou da hora de pararmos de tratar Growth como sinônimo de mídia de performance. Sim, aquisição importa, e muito. Mas crescimento sustentável exige que aquisição, produto, CRM e dados trabalhem para melhorar conversão, retenção e monetização.
Tem uma coisa que me incomoda há algum tempo no mercado brasileiro: apesar de tanto conteúdo de qualidade sobre Growth, ainda confundimos uma disciplina de crescimento com a gestão de campanhas.
Em muitas empresas, quando alguém fala em Growth, poucos minutos depois a conversa já está em Google Ads, Meta Ads, CAC, CPA, ROAS e orçamento de mídia.
Não há nada de errado com esses assuntos. Performance é fundamental. Aquisição é fundamental.
O problema começa quando Growth termina ali.
Se o papel de um time é somente comprar mídia, otimizar campanhas e reduzir CPA, talvez tenhamos criado um excelente time de Performance e simplesmente colocado “Growth” na porta.
Para mim, a discussão vai além disso. Growth deveria responder a uma pergunta bem mais difícil:
Como esse negócio cresce de maneira sustentável, eficiente e rentável?
Parece papo de gestão? É também. E essa pergunta dificilmente será respondida olhando apenas para aquisição.
Growth como sistema de crescimento
Aquisição é uma parte do sistema, não o sistema inteiro.
Uma das abordagens de Growth que mais fazem sentido para mim vem menos de um cargo e mais de um modelo de gestão.
A Reforge trata aquisição, retenção e engajamento, e monetização como componentes conectados do crescimento. Também organiza essa discussão em torno de produto, processo e time, destacando a necessidade de integrar competências de marketing, produto, engenharia, dados e vendas.
Isso muda bastante a conversa: Growth deixa de ser confundido com um canal e passa a ser entendido como um sistema de crescimento.
Na Caaqui, uma forma de organizar esse raciocínio é olhar para oito frentes conectadas:
Aquisição, ativação, conversão, retenção, recorrência, monetização, reativação e indicação.
Não estou propondo uma nova fórmula matemática do Growth. É um modelo mental, não uma sequência obrigatória.
A monetização pode começar na primeira compra. A indicação pode trazer novos clientes antes de qualquer ação de reativação. E, dependendo do negócio, a ativação — o momento em que o cliente percebe o primeiro valor — pode acontecer antes ou depois da conversão em uma compra.
A ideia é simples: trazer mais pessoas para a entrada da jornada não resolve automaticamente os problemas que elas encontram depois.
É aí que começa a diferença entre crescer e simplesmente comprar mais tráfego.
O famoso balde furado
Vamos imaginar um e-commerce investindo pesado em aquisição. O CAC, custo de aquisição de clientes, caiu, o tráfego aumentou e as primeiras compras estão crescendo.
Na reunião de segunda-feira, provavelmente teremos alguns sorrisos espalhados pela mesa.
Só que, neste exemplo hipotético, há outros sinais:
70% dos novos clientes não voltaram a comprar nos primeiros 90 dias.
A comunicação de CRM é quase exclusivamente promocional.
A experiência pós-compra oferece poucos motivos para retornar.
Ninguém acompanha o valor dos clientes por coorte — grupos que fizeram a primeira compra no mesmo período.
Esse percentual, sozinho, não prova um problema de retenção. É preciso considerar o ciclo de recompra da categoria e comparar grupos com o mesmo tempo de acompanhamento.
Ainda assim, diante desses sinais, aumentar o orçamento em 20% não deveria ser uma decisão automática.
Antes, precisamos entender: a primeira compra já paga a aquisição? Qual margem esses clientes geram? Em quanto tempo o investimento retorna? O que impede a segunda compra?
Colocar mais água em um balde furado pode aumentar o volume sem resolver a perda de valor.
Melhorar a retenção pode elevar o valor do cliente ao longo do tempo, o LTV, e ampliar a capacidade de investir em aquisição. Mas essa relação depende da margem gerada, do custo das ações de retenção e do prazo de retorno. Recompra sustentada por descontos que consomem a margem não garante crescimento rentável.
Nos aplicativos, o raciocínio também vale. A Adjust destaca que uma estratégia de aquisição precisa ir além das instalações e considerar engajamento, retenção e monetização dos usuários.
Por isso eu gosto de uma frase simples:
“Comprar mais mídia não conserta um funil quebrado.”
Isso não significa interromper aquisição até que tudo esteja perfeito. Significa decidir onde o próximo investimento tem maior potencial de gerar retorno.
Growth deveria procurar o gargalo
Talvez essa seja a principal mudança de mentalidade que estou defendendo:
Growth precisa identificar o que mais limita o crescimento naquele momento e testar como melhorar.
Sintomas comuns e onde investigar o gargalo
Veja alguns pontos de partida:
Cenário ou sintoma | Hipótese de gargalo | Onde investigar |
Muito tráfego e pouca compra | Qualidade do tráfego ou conversão | Segmentação, oferta, preço, experiência e checkout |
Muitas instalações e pouca ativação | Aquisição desalinhada ou onboarding | Promessa do anúncio, primeiro valor, fricções e comunicação |
Boa primeira compra e pouca segunda compra | Retenção ou ciclo de recompra | Categoria, produto, pós-compra e CRM |
Boa retenção e baixo valor por cliente | Monetização | Frequência, ticket, margem, cross-sell e upsell |
Muitos leads e baixa qualificação | Aquisição ou critérios de qualificação | Público, oferta, formulário, dados e alinhamento com vendas |
CAC, retenção e LTV favoráveis | Possibilidade de ampliar aquisição | Custo dos clientes adicionais, payback, saturação e capacidade operacional |
Essas são hipóteses, não diagnósticos fechados. Antes de decidir, vale verificar a qualidade da mensuração e separar os resultados por canal, segmento e coorte. Uma média saudável pode esconder grupos que dão prejuízo.
Na prática, a dificuldade muitas vezes está na divisão de responsabilidades. Mídia responde por aquisição, produto pelas funcionalidades, CRM pelas campanhas e analytics pelos dashboards. Alguém precisa conectar essas entregas ao resultado do negócio.
É exatamente nesse espaço que acredito que Growth deve atuar.
Se a hipótese é que o pós-compra limita a segunda compra, por exemplo, o próximo passo não é simplesmente disparar mais mensagens. É definir qual comportamento queremos mudar, testar uma intervenção e comparar o resultado com um grupo equivalente que não a recebeu, quando viável.
Acompanhar recompra junto com margem ajuda a entender se houve ganho econômico ou apenas antecipação de pedidos com desconto.
O gargalo vira uma hipótese. A hipótese vira um experimento. E o resultado orienta a próxima decisão.
Growth é menos departamento e mais disciplina
Uma empresa pode colocar Growth dentro de Marketing, dentro de Produto, criar uma unidade independente ou trabalhar com squads.
Para mim, o nome da caixa no organograma importa menos do que outra pergunta:
Sobre quais alavancas esse time consegue realmente atuar?
Se identificarmos que o maior problema está no onboarding, mas o time de Growth não consegue influenciar produto, temos um problema.
Se descobrirmos que a segunda compra está abaixo do potencial, mas aquisição e CRM têm metas desconectadas, temos outro.
Se encontrarmos uma oportunidade de personalização, mas dados, tecnologia e CRM não conseguem trabalhar juntos, temos mais uma apresentação bonita esperando para acontecer.
Na discussão sobre personalização, a McKinsey reforça a necessidade de equipes multifuncionais dedicadas a segmentos ou jornadas, com colaboração entre marketing, tecnologia, analytics e produto.
Essa integração precisa aparecer na operação: uma meta de negócio compartilhada, prioridades claras e responsáveis com capacidade de executar mudanças. Reunir as áreas para apresentar indicadores não basta.
O cliente não está nem aí para o seu organograma. Ele simplesmente vive uma experiência.
Antes de aumentar o orçamento, escolha o problema
Na próxima reunião de Growth, vale colocar uma pergunta antes da discussão sobre canais e campanhas:
Qual é o principal gargalo da nossa jornada hoje, e que evidência sustenta essa escolha?
Escolha um problema, defina um experimento, uma métrica de sucesso, um responsável e um prazo de avaliação. Envolva as áreas necessárias para agir sobre ele.
Comprar mídia pode ser a decisão certa. O trabalho de Growth é entender quando ela é a prioridade — e quando o crescimento depende do que acontece depois.
Perguntas frequentes sobre growth e performance
Qual é a diferença entre growth e performance?
Performance cuida da compra e da otimização de mídia, com foco em indicadores como CAC, CPA e ROAS. Growth responde a uma pergunta mais ampla: como o negócio cresce de forma sustentável, eficiente e rentável. Para isso, olha a aquisição junto com ativação, retenção, monetização e indicação, como partes de um mesmo sistema.
Por que aumentar o investimento em mídia nem sempre gera crescimento?
Porque mais tráfego não resolve o que acontece depois da aquisição. Se os novos clientes não voltam a comprar, mais mídia aumenta o volume sem resolver a perda de valor, como colocar mais água em um balde furado. Antes de ampliar o orçamento, vale saber se a primeira compra paga a aquisição, qual margem os clientes geram e o que impede a segunda compra.
O que é um gargalo de crescimento?
É a etapa da jornada que mais limita o resultado naquele momento. Muito tráfego e pouca compra sugere problema na qualidade do tráfego ou na conversão; muitas instalações e pouca ativação apontam para aquisição desalinhada ou onboarding; boa primeira compra e pouca segunda compra indicam retenção ou ciclo de recompra.
Como identificar o gargalo antes de decidir o investimento?
Comece verificando a qualidade da mensuração e separando os resultados por canal, segmento e coorte, porque uma média saudável pode esconder grupos que dão prejuízo. Depois, transforme o gargalo em hipótese, teste uma intervenção com uma métrica de sucesso e compare o resultado com um grupo equivalente que não a recebeu, quando viável.
Onde o time de growth deve ficar no organograma?
O lugar no organograma importa menos do que as alavancas que o time consegue mover. Growth funciona quando há uma meta de negócio compartilhada, prioridades claras e responsáveis com capacidade de executar mudanças em mídia, produto, CRM, dados e tecnologia.
Na Caaqui, esse olhar de Growth orienta como conectamos estratégia e execução. Trabalhamos com mensuração, Dados & Analytics, CRM, Martech e App Growth para entender onde a jornada perde eficiência e atuar sobre os gargalos. Isso pode significar estruturar dados para avaliar a qualidade da aquisição, integrar ferramentas para conectar comportamentos e comunicações ou desenvolver jornadas de ativação, retenção e recompra. O ponto de partida é o problema do negócio; a tecnologia e os serviços entram para resolvê-lo, com impacto mensurável em conversão, valor do cliente e eficiência do investimento.
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